想靠事业部提速，有哪些看不见的隐性门槛？

联合利华、花旗集团、飞利浦。这几家大企业近期都完成了组织重构：把更多权责下放到事业部，同时精简集团总部的管理架构。

在当下的商业环境里，这样调整合乎情理。过去几年，外部压力接踵而至：疫情冲击下供应链剧烈动荡、地缘政治持续充满不确定性，再加上人工智能浪潮不断推进。当外部复杂因素叠加，一家企业内部同时运营多条业务线，客户群体、竞争对手、创新节奏、盈利结构全都各不相同，想要快速做出高质量决策，几乎是一件难事。事业部模式，正是在这样的背景下应运而生。

事业部模式并不算新鲜。它和杰克·韦尔奇当年的集团管理思路一脉相承：集团总部负责调配资源、协调矛盾。对大型企业来说，这套逻辑很顺畅，让各事业部对经营结果承担更大责任，业务运转也更加聚焦。放到当下的版本里，各个事业部拥有统一的核心使命（比如以消费者为中心、攻克技术难关、保持运营敏捷），同时可以根据自身面对的客户、创新周期、供应链特点，灵活开展业务。

不过，任何组织走上这条转型之路，都会经历阵痛。我是战略顾问，曾陪伴不少企业落地事业部模式，目标是加快决策、提升敏捷性、贴近客户。在这个过程里，我观察到三个普遍难题。

1、事业部负责人，往往没有做好准备

转向事业部模式时，走上负责人岗位的管理者，大多是因为在单一职能条线做出成绩才获得提拔。他们在自己擅长的领域功底扎实——很擅长拿下客户，或是搭建出色的业务模型，但未必具备端到端全盘经营业务的能力。很少有人同时熟悉供应链、研发和财务，而这些恰恰是这个岗位的必备能力。

科尔尼针对10家转型事业部模式的企业做过调研：三分之一的事业部负责人，在上任第一年就遭遇失败。

事业部负责人这个岗位，本就不容易找到合适人选；很多转型企业，并没有充足的后备人才池。合格的负责人，是整条业务线的第一责任人，而不只是各个职能的协调人。选择走这条转型路线的企业，必须清醒认识两件事：如何扶持第一代负责人顺利上岗，以及如何为后续管理者搭建全新的成长通道。

想要培养第一批负责人，可以从定向培训、导师带教、适度引入外部人才三方面着手。

第一是培训。新任负责人需要快速掌握支撑经营结果的核心流程，比如一体化经营规划、创新管理、财务管理、资本战略制定。

我服务过好几家企业，专门开设研修营、集训班，帮新任负责人真正理解，到底怎么对盈亏结果负责。新晋管理者一起学习，打通研发、供应链、定价、市场决策之间的关联，最终拿到好的经营成果。

第二是导师带教。第一代负责人可以依托总部职能专家的支持。举个例子，如果要做重大供应链决策，可以由总部资深供应链高管提供指导，这位专家同时服务所有事业部。

这种内部带教不能顺其自然，要主动设计机制。我曾给一家跨国医疗设备企业提供咨询，当时他们一款创新产品准备放量，供应链压力陡增。集团最资深的供应链专家深度嵌入该事业部团队，全程辅导，帮负责人在产能规划、需求分配上做出稳妥判断。

第三，有针对性引进外部人才也很有必要。从其他企业引入有成熟事业部管理经验的负责人，他们懂什么是“好的标准”，可以带头示范正确的管理方式，在转型初期树立标杆。培训、导师制、定向外部招聘相结合，是快速打造优秀业务负责人最高效的路径。

在扶持第一代负责人的同时，企业也要提前布局，为下一代事业部负责人规划成长路径。不要再只让后备人才深耕单一职能，要重塑人才发展体系，给储备管理者轮岗历练的机会。

理想的成长路径，是让人才在全公司跨职能轮岗，积累复合能力：市场负责人去轮岗做供应链，工程师转去接触财务。评估他们的时候，不只看在本职领域的表现，也要看跳出舒适区之后能不能扛住挑战。坚持这样做，就能储备一批能力完备、随时可以上岗的业务负责人。

2、业务负责人，对AI的准备更加不足

设立事业部的初衷是提升经营业绩，但这套模式，很难让负责人腾出精力，去预判未来的变革。很多人连本职基础工作都还在摸索，根本没有余力思考AI会如何重塑业务。（当然，规模较大的事业部，下属优秀管理者更多，负责人会有更多时间和精力，应对AI这场百年一遇的变革。）

有一位负责人坦诚跟我说：“我自己还处在AI学习的入门阶段。”更棘手的是，不少负责人直接把AI战略丢给IT部门，让技术人员去做战略层面的思考。

这时，跨事业部的顶层统筹就格外关键。AI战略属于高管层议题。高管团队要俯瞰全部事业部和竞争格局，思考这些问题：AI会在哪里构筑我们的优势，又会在哪里侵蚀我们的竞争力？如果规模化落地AI，我们的利润表、资产负债表会变成什么样？优先从哪里起步、推进节奏多快？如何帮助员工完成工作模式的转型？

高管层把这些问题想清楚，就能制定全公司统一的AI战略。之后各个事业部负责人，再依据顶层指引，自主决定从本单元预算里拿出多少资金投入AI，以及如何在自己的业务里落地AI。

AI在事业部落地，是非常关键的一环。每个事业部，都要对自己领域内的决策和结果负责。但所有动作，都要在统一战略、预算框架的指引下开展。这样一来，各事业部可以结合自身业务特点灵活决策，同时保证方向一致。

3、被掏空的总部，会变成巨大隐患

转型事业部模式，常常引发总部人才流失。优秀的人才会流向事业部，抓住新的发展机会，总部职能团队随之空心化。等到地缘冲突这类外部冲击来临，企业需要统一口径、统一方案快速应对的时候，这个短板就会暴露无遗。缺少专业、有力的总部职能，分权带来的速度优势会直接消失。

精简总部是合理的，但不能把总部直接拿掉。成熟的企业，会保留精干但强有力的总部，承担这些工作：

· 明确划定不可下放的事项（地缘风险管理、合规、底层基础系统、以及前文提到的AI顶层规划）；

· 集中稀缺领域的资深专家；

· 根据各事业部的需求，提供共享服务。

本质上，总部应该是一支规模不大、能力强悍、灵活调配的专家队伍，随时倾斜资源，支援最需要帮扶的事业部。

举个例子，疫情期间，我服务过一家大型生命科学企业。旗下一个事业部生产的设备，突然成为疫苗生产急需物资。总部需要快速响应，支撑这支业务团队，完成产能扩张、应对突发需求。总部供应链、财务负责人和事业部负责人紧密配合，保障资本投入决策准确。正是因为总部规模精简、成员都是经验丰富的专家，他们才能快速响应，帮事业部抓住这次机会。

事业部模式，依然是一套非常有力的组织设计方案。但如果企业只做完架构调整，不去重新规划人才培养、AI能力建设、重新定义总部职能，不过是用一类风险，替换成另一类风险。

只有搭建起成熟的业务负责人人才体系、制定能够在全公司落地的AI顶层战略、保留灵活强大的总部职能，企业才能在这场转型中站稳脚跟，赢得先机。

艾莉森·波滕扎（Alyson Potenza）| 文

艾莉森·波滕扎是科尔尼美洲区战略、增长与组织转型业务负责人，协助企业应对复杂环境、加速增长、完成组织变革。

周强|编校

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。